come trasformare un problema in un caso di successo


Quando si parla di design thinking non è sempre semplice far capire all’interlocutore quale sia il processo che porta alla creazione di prototipi e soluzioni nuove. Tutto sembra rimanere a un livello teorico e non si comprende invece la portata strettamente pratica di questo metodo. Come mi è già capitato di dire sulle pagine di Ninja, il modo più efficace per spiegare come funziona il processo è mostrarlo in azione raccontando dei casi concreti.

La settimana scorsa ho parlato di SwipeSense, oggi racconterò invece la storia di The Good Kitchen, un’iniziativa del governo danese per gli anziani, che si è trasformata presto in un modello di design thinking.

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the good kitchen

The Good Kitchen, la risposta a un problema sociale

I comuni della Danimarca offrono pasti sovvenzionati agli anziani che soffrono di una ridotta capacità motoria, a causa dell’età o di una malattia. Nonostante ciò, nel 2007 si stimava che, su 125.000 anziani che si affidavano a pasti sponsorizzati dal governo, il 60% avesse una cattiva alimentazione e che il 20% fosse addirittura malnutrito. La conseguenza era, ovviamente, un peggioramento della loro qualità della vita e un maggior costo per lo Stato.

In risposta a questo problema sociale, il Comune di Holstebro decise di ingaggiare una società di design, Hatch & Bloom, con l’obiettivo di migliorare il servizio di ristorazione sociale della città. All’inizio, sia i funzionari municipali che i dirigenti dell’Hospitable Food Service (l’organizzazione che preparava e consegnava i pasti) pensavano che l’obiettivo fosse aggiornare il menu, facendo un’indagine tra gli anziani per capire meglio le loro preferenze.

Questo approccio “minimalista” e conservativo è tipico di tutte le organizzazioni che cercano di evitare i cambiamenti visti come potenzialmente rischiosi. Il mantenimento dello status quo è spesso percepito come rassicurante, anche quando ci sono segnali evidenti che le cose non funzionano come dovrebbero.

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the good kitchen

La fase di ricerca

Il gruppo di designer iniziò con un’accurata ricerca etnografica con l’obiettivo di comprendere i comportamenti, i bisogni e i desideri degli anziani. I membri del team viaggiavano con i dipendenti del servizio di ristorazione che consegnavano i pasti ai clienti, li accompagnavano nelle case e li osservavano mentre i clienti preparavano il cibo, aggiungevano ingredienti, apparecchiavano la tavola e mangiavano il pasto.

Oltre ad osservare i clienti, si preoccuparono anche di intervistare coloro che avevano interrotto il servizio e le persone vicine all’età pensionabile che presto avrebbero potuto beneficiare dei pasti sovvenzionati. Molti anziani soffrivano l’idea di essere costretti a ricevere un aiuto governativo e di non aver nessun controllo su quello che potevano mangiare.

Come riferisce la responsabile del progetto: «Abbiamo scoperto che decidere quale tipo di cibo mettere in bocca era la seconda cosa più importante per gli anziani, dopo essersi presi cura della propria igiene personale». Inoltre, non amavano mangiare da soli perché ricordava loro che le famiglie erano lontane. Questi fattori contribuivano a creare il problema della malnutrizione: «Meno si apprezza la situazione, minore è l’appetito».

Allo stesso tempo, il team di Hatch & Bloom scoprì che gli anziani che usavano il servizio appartenevano a una generazione responsabile e capace in cucina e avevano uno spiccato senso delle stagioni e delle associazioni positive con il cibo stagionale. Alcuni di loro provavano a personalizzare i pasti aggiungendo spezie o usando le loro verdure e patate.

I designer si preoccuparono di conoscere e analizzare anche gli ambienti in cui venivano preparati i pasti trovando un contesto di generale scontento: gli addetti erano consapevoli che la percezione complessiva del servizio che producevano fosse di bassa qualità ed erano scoraggiati. Per affrontare la sfida di disegnare un servizio migliore, occorreva prendere in considerazione anche i lavoratori e il processo di produzione dei pasti.

Quando i designer osservarono i dipendenti della cucina e li intervistarono sul loro lavoro, rimasero sorpresi nel constatare che una delle maggiori frustrazioni dei lavoratori era che non avevano il potere di fare ciò che amavano. Avevano scelto di lavorare con il cibo, ma erano costretti a preparare lo stesso menu mese dopo mese. La decisione di utilizzare un menu per tre mesi aveva un senso dal punto di vista della logistica operativa, ma era distruttivo per il morale, la motivazione e l’impegno dei dipendenti della cucina. Si trattava di una forza lavoro qualificata che veniva sotto-utilizzata e il loro scoramento produceva un peggioramento del servizio.

the good kitchen esempio di design thinking

L’individuazione delle soluzioni e lo sviluppo dei prototipi

Dopo aver sintetizzato i risultati della ricerca e aver condotto una serie di workshop con gli stakeholder del progetto, Hatch & Bloom iniziò a ideare delle soluzioni ai diversi problemi che avevano individuato e a sviluppare dei prototipi. Per esempio, invece di avere un vassoio con più spazi per patate o riso o pasta, carne, del sugo e delle verdure, fu implementata una soluzione per confezionare gli alimenti separatamente. In questo modo, i clienti avrebbero potuto personalizzare il menu ed eventualmente aggiungere ingredienti cucinati direttamente da loro.

Per migliorare l’ambiente di lavoro, gli addetti alla preparazione del cibo furono affiancati da uno chef, che li incoraggiò, valorizzando le loro competenze e migliorando la presentazione delle pietanze. Furono anche sostituite le divise con degli abiti da chef, un accorgimento che contribuì a migliorare la percezione che le persone avevano del proprio ruolo.

Senza dimenticare la comunicazione. Il nome del servizio fu cambiato da Hospitable Food Service in The Good Kitchen (in danese Det Gode Koekken): «volevamo un nome che internamente ed esternamente mostrasse che i dipendenti erano impegnati nel loro lavoro e stavano facendo esattamente quello che avresti fatto nella tua cucina, solo su una scala più grande».

Il nuovo menu sembrava un vero menu del ristorante.

Infine fu introdotto un sistema di feeback: oggi i pasti vengono da accompagnati da una scheda di valutazione, che permette agli anziani di fornire indicazioni sulle loro preferenze e suggerimenti su come preparare le pietanze. Per migliorare la relazione tra lo staff e i fruitori del servizio, negli ambienti di lavoro furono appese grandi foto delle persone che usavano il servizio. Viceversa, agli anziani fu consegnata una newsletter con le storie degli addetti che preparavano il loro cibo.

I risultati dell’attività di ri-progettazione del servizio basata sul design thinking non hanno tardato a farsi sentire: nel giro di tre mesi, il numero di anziani serviti era aumentato da 650 a 700.

La storia di The Good Kitchen è diventata un caso di scuola, spesso citata in corsi e seminari.

 

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Cos’è il design thinking e come funziona, spiegato con un esempio concreto


Il design thinking è un metodo per progettare prodotti e servizi ideato nella Silicon Valley da una delle più importanti agenzie di design del mondo: IDEO. Viene impiegato da designer e imprenditori ed è alla base del successo di numerosissimi prodotti in tutti i settori. È basato su due principi semplici e intuitivi:

  1. per ideare un prodotto di successo è necessario comprendere gli obiettivi delle persone che lo compreranno (che cosa hanno bisogno di fare? quali sono le circostanze e i vincoli in cui useranno il prodotto?);
  2. il modo migliore per capire se si sta lavorando al progetto giusto è costruire dei prototipi e fare tanti esperimenti con gli utenti.

È un metodo estremamente pratico, quindi il modo migliore per spiegarlo e farlo vedere in azione. Online, esistono molte case history interessanti. Ne ho scelte tre: in questo articolo parleremo di SwipeSense; nelle prossime due settimane parleremo di Good Food e di Nordstrom.

Design thinking

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Swipe Sense: come incoraggiare il personale degli ospedali a lavarsi le mani

Secondo i Centers for Disease Control and Prevention, un’agenzia federale degli Stati Uniti, oltre 2 milioni di americani contraggono infezioni mentre sono in ospedale, generando costi per oltre 30 miliardi di dollari all’anno a carico del sistema sanitario americano.

Gli esperti concordano: il semplice miglioramento delle abitudini di lavaggio delle mani del personale sanitario potrebbe prevenire molte di queste inutili infezioni. Il problema è che medici e infermieri si lavano le mani meno del necessario e, in molti casi, il monitoraggio di questa attività è ancora fatto manualmente con carta e penna.

Per capire perché la compliance fosse così bassa, nel 2012 Mert Iseri e Yuri Malina hanno passato alcune settimane a osservare il personale medico del North Shore University Health System prendendo nota dei loro comportamenti con l’obiettivo di ideare delle soluzioni. Intenzionati a creare un prodotto da vendere agli ospedali per incoraggiare il personale a lavarsi le mani con maggiore frequenza, fondarono SwipeSense e ingaggiarono IDEO. Avendo osservato a lungo gli utenti, decisero di partire proprio da un gesto che avevano notato molte volte: tanti medici si asciugavano le mani direttamente sui camici. Iniziarono quindi a lavorare a un dispositivo personale per detergere le mani: un piccolo dispenser di disinfettante in gel che poteva essere azionato con il semplice sfregamento di una rotellina.

design thinking 1

I founder continuarono a lavorare sul progetto, producendo prototipi su prototipi e testandoli con gli utenti continuamente. Man mano che andavano avanti, continuavano ad aggiungere pezzi a un puzzle: attraverso decine di iterazioni, il semplice dispenser divenne una soluzione digitale in grado di monitorare ogni singolo lavaggio.

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Non si può non notare che l’idea di partenza (un dispenser da attaccare al camice) e quella commercializzata attualmente dalla società (un sistema integrato di monitoraggio) sono radicalmente diverse. Non deve stupire. Infatti, il processo di design thinking usato da Iseri e Malina ha permesso loro di imparare e sviluppare idee sempre migliori.

Osservando gli utenti, il team ha sviluppato il prototipo di un device che si basava sull’azione “swipe to squeeze”. Andando avanti per iterazioni successive, sono arrivati a progettare un sistema che fosse in grado di fornire anche dati di tutte le volte che gli utenti pulivano le mani. In ogni fase, le domande sono cambiate e con esse anche lo scopo del progetto. In definitiva, non si trattava solamente di disinfettare le mani, ma di fornire all’ospedale un modo per monitorare e gestire l’intero processo.

Design thinking, il metodo della continua evoluzione

«È un metodo che ti fa andare un po’ avanti e un po’ indietro. Devi essere abbastanza umile da sapere che la tua prima idea probabilmente fa schifo», racconta Iseri. «Il lavoro non è finito finché non hai risolto il problema. Ma, allo stesso tempo, non c’è un momento in cui ci sia una versione finale perché l’universo è in continua evoluzione e dovremo sempre rendere il nostro prodotto più efficace».

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